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4．在设立解决方案时必须摒弃“常识”
（第四步）
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■连同原因一起拿出解决方案的选项
明白了应该改善的原因在哪里，接下来就该思考如何（How）解决它了。
最终解决方案也不是会自己突然蹦出来的。
就和之前的确定问题所在以及原因分析一样，首先得运用逻辑树，针对“有哪些方法论可以解决这个问题”
展开广泛思考。
假设针对“部门加班时间过长”
的问题，最后发现最大的原因之一是“开会占用了太长时间”
。
图表44设立解决方案的逻辑树
首先解决方案的方向有两个，分别是“减少出席会议的次数”
和“减少单次会议时间”
。
有不少人到这一步就算完成了，但作为解决方案这是不够的。
如果进一步发问“该如何减少出席会议的次数”
，就能得出“不出席自己可在可不在的会议”
等想法。
像这样将解决方案汇总后就得到了图表44的逻辑树。
从这一环节得到的都是最终解决方案的候补，即解决方案的可选项。
其中虽然也包含诸如“只出席必要的部分”
等现实中难以实施的方案，但在这时无需将其剔除，只要在最后评价阶段判定它可行性低的时候撇去就行了。
这一阶段的思考类似于一种头脑风暴，如果从一开始就认定不可能思维就会受到局限，所以这时需要做的就是搜肠刮肚想出一切能想到的点子，将它们全部列出来。
■列举选项需要创造力
前一段我说“类似于头脑风暴”
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