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第三章定位与能力的平衡
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几十年来，人们关于什么是战略的争论就好像盲人摸象的故事，每个人都有自己的观点，也都能举出有力的论证。
有的人认为战略就是寻找和发现市场机会，有的人认为战略就是建立某种组织的核心竞争力。
战略的核心到底是什么，在学术界也一直是大家争论的焦点。
关于战略的争论集中体现在：在企业战略管理中，究竟是市场定位更重要，还是构建核心竞争力更重要？最能代表两种观点的是最为广泛流行的两个战略流派，分别是以波特为代表的定位派和以哈默尔等为代表的能力派。
战略管理思想的主要争议
定位流派的代表人物波特指出：战略是在一个可以赚钱的市场中，比对手更快地占领优势位置，率先取得利益，而能力是从属性的。
波特认为，真正可以赚钱的模式只有三种：即产品是否比对手更便宜（成本领先）；产品附加值是否比对手更高（差异化）；战略实施是否比对手更紧凑（集中）。
1980年波特的《竞争战略》面世以后，定位理论迅速成为战略管理领域的主导学派。
依据定位理论成功的企业不胜枚举，最近的一个案例是中国电子商务市场上的后起之秀拼多多，它依靠定位于国内市场的数量巨大的低端消费者而成功。
能力派的兴起是由20世纪日本本田等日本企业在世界范围的成功所引发的。
本田公司于1962年开始进入汽车制造领域，当时的通用汽车公司是本田公司规模的68倍，即使是“三巨头”
中最末位的克莱斯勒公司，也是本田公司规模的13倍以上。
与福特、通用、克莱斯勒相比，本田就是汽车领域的一只小蚂蚁。
而正是这只小蚂蚁居然要向大象进攻。
基于定位理论，本田进入汽车制造领域，不算一个好的战略定位，当时很多战略管理方面的学者很不看好。
哈佛商学院的知名学者理查德·鲁梅尔特向MBA学生提出了一个“简单”
的问题：本田是否应该加入世界汽车产业？鲁梅尔特给所有回答“是”
的同学判定为不合格。
他解释的原因是：行业竞争对手众多，市场已经处于饱和状态；日本和欧美的竞争对手优势突出；本田公司在汽车制造领域的经验几乎为零；没有现成的汽车销售的渠道和能力，构建周期长，因此是个较差的战略定位。
然而后来发生的事情，完全超出了众多专家学者的预期。
1970年，美国议会通过了《清洁空气法案》，要求汽车制造企业在“五年以内尾气排放量减为十分之一”
。
三家美国汽车巨头齐声表示这是不可能的事情，本田公司反而认为，这是一个千载难逢的机会。
本田技术团队倾力打造出一款CVCC引擎，成为世界上最早符合清洁环保要求的汽车引擎，完全满足《清洁空气法案》的要求。
当时的本田已经实现了机械化生产，其自动化生产系统领先全球，极大地降低了汽车的生产成本。
同时期，美国汽车仍然在使用老旧方式生产，使用大量人工，生产成本高。
1973年全球石油危机爆发，低耗油量及尾气少的本田小型汽车受到关注，销量大增。
1985年，鲁梅尔特的妻子把自己的汽车换成了本田品牌。
他妻子购买的理由是：质量好、价格实惠。
她用自己的消费行为给鲁梅尔特的MBA学生平了反。
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