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好的计划要确保内部的平衡
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许多管理者都会想办法打造一个完善的执行体系，而一个完善的执行体系首先必须是一个平衡的体系，在这个体系中，无论是人员的安排、资源的分配、组织结构的设置，还是红利的分配都必须保持一个基本的平衡。
由于任何执行工作都要从计划开始，因此一个平衡的执行体系的打造离不开合理的计划，或者说计划本身就要做到兼顾各方的利益以及工作方方面面的平衡。
有家公司的老总非常看重市场部，他认为市场部这些年的成绩有目共睹，几乎撑起了整个公司的台面，所以最近几年每次在想办法开拓新市场的时候，都会在计划方案书中重点关照市场部，整个公司的资源尤其是好资源都会向市场部倾斜。
可是公司的发展格局始终不大，市场每年扩张的幅度也非常有限，这让老总觉得很郁闷。
有一次，他和一个负责企业管理咨询工作的朋友谈到了这件事，朋友到公司进行了实地观察，并对过去的计划方案书进行了分析，很快发现了问题，原来公司的资源分配出现了问题。
朋友认为，一家公司想要正常运作，需要各个部门都参与进来。
虽然不同部门的作用不同，价值也不同，但是它们都是团队中不可或缺的组成部分，而且也都需要一定数量的职员来运作。
一旦内部分配严重失衡，一些部门的正常运行就会受到影响，而由于部门之间联系比较紧密，这种影响就会产生连锁反应。
就像这家公司一样，市场部每年要占据将近50%的资源和资金，这样就会导致其他部门的工作无法正常开展，影响最大的就是生产和研发部门，虽然它们处于相对弱势的局面，可是一旦生产和研发内部的资金和资源不足，产品的生产和研发就会受到影响，市场部也无法提供更好更多的产品给客户。
从整个流程体系来看，将资源过度分配给市场部，并不会真正产生好的效果。
这家公司遇到的问题非常具有普遍性，而这种普遍性和一个重要的管理学原理息息相关，那就是“木桶理论”
：木桶是由许多块木板箍在一起组成的，这些木板可能高低不同，一只木桶盛水量的多少，并不取决于最高的那块木块，而恰恰取决于最短的那块，因为水位一旦超过了最短的那块木板，桶里的水就会溢出。
这块短板是木桶盛水量的限制因素（短板效应），如果想要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长，而不是想方设法继续增加最高那块木板的高度。
在团队中也是如此，如果一个团队将大部分精力和资源都放在某一个优势部门或者某一个强势的点上，而不注重对弱势项目进行增强，那么整体的竞争力仍旧处于低端水平，因为在整个执行体系中，决定团队执行水平高低的往往不是那些发展更好的部门，而恰恰是那些发展存在漏洞和缺陷的部门。
同样地，在一个团队中，如果将所有焦点放在核心人物上，而不注重提升和培养那些能力不强的员工，那么那些能力不强的员工往往会拖后腿，影响整个团队的执行水平。
一个优秀的团队应该是均衡的，虽然有主次上的划分，但整体分配应当趋于一个平衡状态。
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