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第十九章三角关系
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“我听到你对很多事情不高兴，那么，你想要的状态是什么呢？”
笔者说
此章所讲的是高管教练关系中天然存在的“三角关系”
：企业／老板、高管、教练。
我原本给自己的教练目标客户定位：企业家和创业家。
原因有三：
1.企业家、创业家们有各种真实的、与时代潮流俱进的挑战，与他们之间的教练关系也很有挑战性，过瘾。
一旦他们得到启发、收到价值，会立即在企业中实施，一对一辅导的价值立即放大，更过瘾。
2.当他们真觉得有需要、有价值时，会痛快付费。
企业内部各种批复之类的复杂流程也能走得顺畅一些。
3.辅导企业家、创业家们，比较“安全”
——企业是他们的，庙就在那里，和尚走得了，住持却不能随意拔脚离开。
而高管离职转会，则很经常。
若离职发生在辅导期间，教练恐难免受到些质疑吧？
这第三条所说的教练企业家的“安全感”
，或者教练高管的“不安全感”
，也是来自我的亲身经验，前章已有叙述，再闪回二十年前说道说道。
1996年左右，我还在IBM中国公司华南分公司任总经理。
自从郭士纳三年前执掌IBM以来，IBM从衰败濒危恢复勃勃生机，人才培养计划也重新提到最高管理层的日程，各级管理层随之行动。
IBM培养人才历来认真，早年间，只接收刚从大学校门出来的新生，从头培养起，不惜下血本，各种培训、培养，呈不同系列排开，直至血液熏染成纯正的蓝色（IBMBlue）。
想想看，连我这个没上过大学、只有一张自考文科文凭的人，历经十来年，都能被培养成“总”
字头的干部，足以窥见其培养力度与效果之一斑。
“没有IBM，就不可能有职业的我。”
我相信，这句话，很多曾经的IBMer也会深有同感。
再度启动的人才梯队计划，是IBM整体战略规划的有机配套组成部分。
举个例子，在全球战略规划中，要在某个市场五年内达到××%的市场占有率，那么就要倒推推算出在五年内的布局、逐年开办分公司的具体数量，也就等于明确了需要提前培养的分公司总经理及其他干部系列的大致数量，以及配套的各级组织的需求，从而产生人才培养与引进的相当具体的规划。
时代变了，变得更快，战略审视的周期更短，而这些战略方法背后的商业逻辑就更为重要了（本章后文有关于这部分的专叙）。
说回1997年，作为全球大战略的人才战略的本地落实，我就也忝列了IBM“GlobalTop50Hipo”
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