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第二十三章教练之“外”
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4.文化很重要
在BLM模型上下各有一条：“领导力”
与“价值观”
，颇有顶天立地的意味，实际的重要性也是如此，有这两条，才成框架。
“领导力”
，是要跟随战略选择的，每当“战略意图”
等确认之后，尤其是有重大战略转型时，都要重新审视。
简单举个例子：当选择的是大企业客户、系统解决方案，需要集团配合作战时，领导力就会包含“平衡、协调”
；而制造企业的领导力，则须具有德、日系的工匠精神与极致效率追求。
作为根基的“价值观”
，可谓企业的灵魂。
其实，这是在IBM转型的实践过程中做出的重要补充（中间的“菱形”
在IBM转型后两三年就已完善，上面的“领导力”
与下面的“价值观”
，则是在之后又分别补充上去的）。
大约是2000年，IBM在郭士纳的领导下，从行将倾覆到重回主航道，显现出一派昂扬向上的勃勃生机。
此时，IBM南美区域爆出行贿丑闻，这在IBM历史上闻所未闻，对几十万IBMer是极大的震动。
郭士纳在全公司发动了一场价值观大讨论，从所有员工，到员工家属，到合作伙伴，集体加入讨论：我们希望IBM成为什么样的公司，我们才会以它为荣、以它为傲？
之后，BLM的框架有了地基的依托：价值观。
价值观包括使命、愿景、价值观，也就是所谓“企业文化”
。
■使命：我们为什么而存在？是利他的，高远的，为人类、为社会的价值。
■愿景：我们要成为什么？是励己的、长期的，能时时激励自己的团队。
■价值观：我们做事做人的方式，做什么、不做什么。
“文化”
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