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§和员工一起回答“团队为什么存在？”
“我在其中有什么价值？”
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请认真完成上文的工作表，它可以帮助你找到通往“未来成功”
的“路径”
，还可以让你了解一路上需要解决哪些问题。
定下路线之后“，宏观领导力”
的另一项工作内容就是“文化建设”
。
清晰的、一以贯之的、深入人心的“组织文化”
可以让组织避免分歧和矛盾，没有统一文化的组织常常会出现分歧和矛盾（如本章所描述的施乐公司的情况）。
尼科尔斯认为，组织文化可以“吸引人们加入有目的性的组织—一个可以沿着既定道路前进或者可以充分发掘现有机会的组织。”
建设“组织文化”
就是帮员工明确以下问题的答案：“这个组织存在的价值是什么？我的位置在哪？我有何价值？人们如何评判我？人们对我有何期待？我为什么要奉献出自己？”
其实，在我们描绘愿景、使命、战略路径和组织结构的过程中，上述问题就已经有了答案。
组织的愿景和使命回答了这些问题：这个组织存在的价值是什么？我为什么要奉献出自己？
组织的路径和结构回答了这些问题：我的位置在哪？人们对我有何期待？我有何价值？人们如何评判我？
“文化”
不等于“盲信”
，这两者是有很大区别的。
在“异教团体”
中（我接触过许多由异教徒组建的商业组织），价值和规范就是教义，是由“上层”
颁布的，声称是“亲近上帝”
的上层人士收到的旨意，至高无上，不容质疑。
相反，“组织文化”
是自下而上的，从全体成员中产生，最后被大家共享的。
虽然“文化”
的作用也是要规范组织“内部”
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