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§必须有一个“意见”
终结者
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雷军在读大学的时候，被几个朋友拉去创业。
当时四个人，股权分配每人25％，大家都很高兴。
没过几天，问题来了，每件事情都需要反复讨论，到后来几个月，甚至改选了两次总经理。
最后公司关门了。
雷军由此得出的经验是三人或以上的合伙人创业，一定要有明确的牵头人，不能平分。
小米公司现有8位联合创始人，分别来自金山、微软、谷歌等。
有人跟雷军认识了好几年。
比如黎万强之前是金山词霸总经理，属于雷军旧部；后来加入公司、负责小米电视的王川早就跟雷军认识。
但是雷军和硬件圈的人则不熟悉，比如主管硬件的周光平最早是摩托罗拉的，而主管工业设计的刘德之前在创业。
这些人是为了“一个共同的理想”
走到一起来的。
“你想想，三年前我们还是路人呢，擦肩而过谁也不认识谁。”
刘德打了个比喻：“现在我们做手机，打一场特别残酷的战争，你必须相信你的兄弟，以命相许，否则你胜不了。”
刘德说：“一堆强人在一起扎堆，要有个更强大的老大。
小米的特点就是：能人多，老大足够强！”
老大当然指的是雷军。
有镇得住场子的老大，有冲锋陷阵的猛将；能处理好公平，但又不是平均，这是小米团队架构的成功之处。
一个家长制管理的公司不好，但一个什么都平均的公司，更不好。
或者说，平均主义的团队架构更要命。
一个强手林立的团队，更需要一位强力的“老大”
。
在小米内部，虽然雷军有足够的资格做“老大”
，但并不意味着小米内部没有出现过激烈的冲突。
而且这冲突来得很早。
小米切入手机行业最早是以基于安卓系统深度定制的MIUI，当时MIUI问世之后好评如潮。
有管理团队的人提出，也许做MIUI就够了，毕竟做手机硬件是一场耗资巨大的工程，随便开个模，几十万元就出去了。
批量生产要沟通无数的上下游环节，更麻烦的在于之后的售后服务等环节，关键是当时屋里坐着的没有一个人碰过硬件。
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