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柳传志毕竟是中国一流的战略家与企业政治家，尽管原有计划因各种复杂的原因落空，但联想系统、弹性的战略规划能力在此危难之时却开始大显身手了。
正当不少人对柳大帅的联想冷眼旁观之时，不曾想其居然在短时间之内咸鱼翻身，做了一件石破天惊的大事——用32亿美元收购了IBM的PC事业部，或者说联想与IT界的蓝色巨人IBM整合在了一起。
这也从另一个侧面说明：今后的世界犹如自然界的食物链一样，任何产业都有一个经济生态链，有做高端的，也有做低端的。
上游你做不了，可以做中下游；高端你做不了，可以做低端。
钟表行业如此，IT行业也是如此。
正当联想准备向世界PC机老大的目标进军时，原来的世界老大IBM发现PC行业在自己的产业体系当中已经成为夕阳产业，成为“鸡肋”
——食之无味，弃之可惜。
对IBM来说，要强化自己的龙头地位，必须剥离PC业务，以便腾出更多的精力、财力，往高端走。
这就像一个人正要买二手车，而另一个人正想卖二手车一样。
于是联想与IBM一拍即合，各得其所。
这也是世界经济分工和产业链转换的一个非常精彩的案例。
通过这次整合，联想获得了三个方面的效益：
第一，获得了一个世界级的品牌。
收购完成之后，全世界的媒体，特别是美国的诸多媒体，如《华尔街日报》等，都在头版报道了这一事件。
其目的似乎并不是想告诉人们这个企业并购案多么成功，而只是想告诫世人：“黄货”
来了，“狼”
来了，“中国狼”
来了。
这是个指标性的事件，而光凭这点，就可以证明柳传志的收购非常成功，具有示范效应。
第二，联想获得了一个国际平台。
这是他辛辛苦苦多少年、花多少亿都做不到的，现在一下子就轻轻松松地做到了。
“小老板做事”
、“中老板做市”
、“大老板做势”
，当小老板时，的确非常辛苦、非常劳累，这是躲不掉的，因为很多事情需要你亲自去做，你必须亲力亲为，员工才没有懈怠的借口。
但到了中老板尤其是大老板阶段，你就要学会超脱了。
只要企业能做到10亿元以上，董事长、掌门人一定要学会潇洒、学会超脱，脱离企业具体、繁杂的事务，否则就不可能眼观六路、耳听八方，就不可能有机会与他人交流、沟通与对话，也不可能有时间学习市场运营、品牌整合及资本运作。
总之，董事长不超脱、不潇洒，就不可能做好“市”
、做足“势”
。
这也是企业管理的辩证法之一。
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