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但是，我是由六个活动组成的一组独特的经营活动，即使你每一组都模仿到了90%，那就是6个0.9，最终的结果是0.54，这样谁也模仿不了我。
模仿不了我不是说你打不败我，而是你玩你的，我玩我的，我们每个人是建立自己独特的经营活动、各有各的精彩，这才是商业世界的主要真相。
我们看到苹果、华为、小米、VIVO、OPPO，他们都做手机——当然他们都没有把品牌“定位”
为手机——但是他们的“经营活动的组合”
就不一样，资源分配不一样，所以他们各玩各的。
现在很多广告公司、营销咨询公司在学华与华，但我并不担心。
因为我有一套独特的经营活动的组合，华与华不投标、不比稿，所以我们的绩效就非常高；然后我们每年会投几千万的广告费，可能比其他营销咨询公司加起来的广告费还多。
所以别人一边在号召要投入足够的传播资源，另一边什么也没有投。
我历来反对投入足够的传播资源，但为什么我却投了？我反对是因为要大家量力而行，我投是因为我有这个钱，我就舍得花，这才是知行合一。
我在写下这些文字的时候，正是2022年5月，上海已经静态管理超过两个月，虹桥机场一只麻雀都没有，就剩华与华兄弟这个广告还在。
机场没有人没关系，我的广告必须在，因为这是我的观念，是我独特的经营活动。
如果你要模仿我，首先你也得一年掏几千万广告费出来。
然后我还有华与华文库这么多书，就《华杉讲透〈孙子兵法〉》已经超过100万册了，每年华与华还会举办百万大奖赛，2022年我们还将举办首届500万大奖赛。
当这些经营活动加起来，还有人能模仿我吗？
当你有了这样独特的经营活动后，你就能实现创造独特的价值，实现总成本领先和让竞争对手难以模仿。
独特的价值和竞争对手难以模仿都好理解，我想重点讲讲总成本领先。
为什么我一直说足够的传播资源不存在？就是因为这句话完全没有考虑成本，但我们在经营里面，成本可以说是企业唯一应该考虑的事情。
我们考虑的所有事情，最终都要归结在成本上。
德鲁克说，创新就是30%以上的成本领先。
马斯克发火箭能回收，这是创新，这创新能有用，是因为它降低了成本。
所以，一切经营问题都可以归结于成本问题。
在《华与华方法》这本书里，我提出了企业三大原理。
第一原理就是科斯的交易成本定律：企业之所以能够存在，是降低社会的交易成本，但是企业内部也有内部的交易成本。
企业所有的活动，都必须在成本上要成立，才能实现总成本领先。
这就要求各个活动要相互实现“Strategicfit”
。
《哈佛商业评论》中国大陆的中文版，就把这个“Strategicfit”
翻译成了“战略配称”
，现在在中国大家讲的配称，变成了先确定一个定位，然后再用所有的资源集中去“配称”
这个“定位”
。
这还是“词语假象”
造成的后果，完全不是迈克尔·波特的思想，或者说，这恰恰是他反对的。
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