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与竞争对手的利益分配，主要是领先者与新进入者的利益分配。
你定价高，新进入者就容易以低价进入市场，参与竞争；你定价低，新进入者就很难进来。
我们以手机行业为例。
苹果开创了智能手机，它选择了高定价，而且是封闭价值链，除了给广告商利益，其余谁都不给，渠道、门店全部都是自己的，它把所有的钱都自己赚尽。
如果苹果手机定价低，后面的小米、华为、VIVO、OPPO手机都不会诞生了，苹果定价高，就给了它们进入市场的机会。
小米的成功，就是低定价，低价就是把利益分配给了消费者。
VIVO、OPPO是以上几家中最后进入市场的，它们把利益分配给了渠道商、零售商。
华与华的定价原则，是对于大企业来说，完全不需要考虑的小钱；而对于小企业来说，蹦一蹦也够得着。
这样的目的，是实现最大客群覆盖和最大经营规模，实现“咨询业的丰田”
的目标。
而咨询业的出品质量和规模是正相关的。
咨询业不存在“小而美”
，只有大规模经营，才能获得大规模数据，才能形成学习曲线、经验曲线。
以“三个利益分配”
的理论来说，我首先把利益分配给了顾客。
其次，我们每年按收入10%投入广告，分配给广告商。
再次，实现员工，特别是合伙人的高收入。
我把合伙人和骨干员工视为公司最大的竞争威胁，因为其他公司不懂得我怎么做，而合伙人、骨干员工掌握华与华方法，如果收客户的价格高，分配给员工的钱少，中间的套利空间太大，员工就容易出去创业，而且以公司一半的价钱撬走客户。
而收客户价格低，分配给员工的钱多，客户和员工两方“叛变”
的动力都不大。
现在咨询公司不断分裂的都是因为收客户钱太多，而内部分配太少，就危立于高墙之上，很容易摔下来。
高定价带来规模小，学习速度慢；内部分配少导致团队不稳定，公司就很容易被市场淘汰，不仅从经营上，而且从知识上被淘汰。
总之，你分给别人的利益越多，你就越安全。
华与华的定价还有一个目的，就是形成一种类似“订阅制”
的模式。
高价的咨询，客户期望值大，要定大计，办大事的时候才做一次，三年不开张，开张吃三年。
如果是“会员制”
，会员经常来消费，比一单一算要好些。
华与华希望形成一种“订阅制”
，无论有事没事，总之这钱都一直交着，有事的时候就赚大发了，没事的时候也不心疼。
渠道是企业体制外、结构内的组织共同体
华与华方法对渠道的观点，最重要的是把渠道看成一个组织，是企业和外部合作伙伴的共同体。
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